Die unterschätzte Rolle der Unternehmenskultur bei Unternehmenszusammenschlüssen

Fusionen und Unternehmenskäufe (engl. Mergers & Acquisitions, kurz: M&A) sind für Unternehmen ein beliebtes Mittel, um sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigene Marktposition zu verbessern. Die holprigen Fusions- oder Übernahmebestrebungen bei Edeka/Tengelmann, Deutsche Börse/London Stock Exchange (LSE),TUI Fly/Airberlin oder die 66 Milliarden Dollar Übernahme des US-Saatgutriesen Monsanto durch Bayer sind derzeit in aller Munde. Sie erregen in der Öffentlichkeit großes Interesse, da sie ausgeprägte Reaktionen auf den Finanzmärkten hervorrufen und weitreichende Folgen für Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden nach sich ziehen. Wenn man aber in Betracht zieht, dass – wie zahlreiche empirische Studien belegen – weltweit etwa Zweidrittel aller Fusionen scheitern, dann ist es schon erstaunlich, dass bei Unternehmenszusammenschlüssen immer wieder der gleiche Fehler begangen wird. Und dieser Fehler ist die regelmäßige Unterschätzung kultureller Differenzen – ganz besonders in Branchen mit hohen Dienstleistungsanteilen.

Seit Beginn des 20. Jahrhunderts steigt die Anzahl der M&A-Transaktionen in einem Wellenverlauf kontinuierlich an. Dieser Trend wird sich auch in den nächsten Jahren fortsetzen. Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht haben viele Transaktionen nicht zu den erwarteten Ergebnissen geführt. Anstelle der erhofften Wertsteigerung kam es oftmals zu Wertvernichtung und Rentabilitätseinbußen. Und doch wird es immer wieder versucht!

Schwierigkeiten oder die Nichterreichung der den Kaufpreis rechtfertigenden Ergebnisverbesserungen begründen sich vor allem in der mangelhaften Verschmelzung von bestehenden Doppelstrukturen zu einer von allen getragenen Unternehmenskultur. Dem Problemfeld der inkompatiblen Kulturen wird also die zentrale Rolle als möglichem Erfolgshindernis zugeschrieben. Doch was genau ist Unternehmenskultur und was kann sie bewirken?

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Jedes Unternehmen verfügt über eine Unternehmenskultur. Diese wird nicht einfach erfunden oder verordnet, sondern (vor)gelebt. Sie entsteht mit der Unternehmensgründung und ist je nach Entwicklungsgeschichte des Unternehmens mehr oder weniger ausdifferenziert. Häufig liegen die Ursprünge einer Unternehmenskultur beim Unternehmensgründer (z. B. Thomas Watson bei IBM, Steve Jobs bei Apple, Bill Gates bei Microsoft, Roland Berger, Max Grundig), die mit ihren Visionen und Ideen, mit ihren Wertvorstellungen, Eigenarten und Neigungen als Vorbilder für nachfolgende Managergenerationen dienen. Kulturprägend sind aber auch Krisen und einschneidende Veränderungen sowie die Art und Weise, wie diese gemeistert werden, neue Geschäftsmodelle, die Branche und das (regionale) Umfeld eines Unternehmens, die Art der Kunden, der Investoren etc.

Die Unternehmenskultur besteht zunächst aus einem unsichtbaren Kern aus grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden von Führungskräften und Mitarbeitern maßgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch für das Unternehmen sind (innere Haltung). Diese grundlegenden Überzeugungen beeinflussen die Art, wie die Werte nach außen gezeigt werden (äußere Haltung). Gleichzeitig sind sie maßgebend für die Verhaltensregeln („so wie man es bei uns macht“), die an neue Mitarbeiter und Führungskräfte weitergegeben werden und die als Standards für gutes und richtiges Verhalten gelten. Diese Regeln zeigen sich für alle sichtbar an Artefakten wie Ritualen, Statussymbolen, Sprache, Kleidung etc.

Die Unternehmenskultur ist sowohl für das Unternehmen selbst als auch für die Mitarbeiter sinnstiftend. Als unsichtbare Einflussgröße erfüllt die Unternehmenskultur fünf zentrale Funktionen, die für das Bestehen und Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind:

  • Reduktion von Komplexität, d. h. die von der Unternehmenskultur vorgegebenen kollektiven Denkmuster dienen als Filter für die Wahrnehmung und bewirken eine schnelle Vorsortierung vorhandener Informationsfülle in „relevant“ und „nicht relevant“. Ohne den Mechanismus der Komplexitätsreduktion wäre sinnvolles Handeln in einem bestimmten Zeitumfang also gar nicht möglich.
  • Koordiniertes Handeln, d. h. die Unternehmenskultur stellt Mitarbeitern und Führungskräften ein gemeinsames Sinnsystem bereit, das sinnvolle gemeinsame Kommunikationsprozesse und damit abgestimmtes Handeln erst möglich macht. Die Bedeutung eines solchen gemeinsamen Sinnsystems wird bei der Zusammenarbeit von Menschen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, besonders deutlich.
  • Identifikation, d. h. die grundlegenden Überzeugungen und Annahmen, die der Unternehmenskultur innewohnen, hat Einfluss auf das Ausmaß an Identifikation von Mitarbeitern mit ihrem Unternehmen. Je nach konkreter Ausgestaltung der Unternehmenskultur kann die Identifikation hoch, mittel oder gering sein. Sie wirkt damit auf die Motivation und die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich für das Unternehmen einzusetzen.
  • Kontinuität, d. h. die in der Unternehmenskultur enthaltene kollektive Lerngeschichte erlaubt routiniertes Handeln und schreibt die in der Vergangenheit erfolgreichen Erfolgsrezepte in der Gegenwart und Zukunft weiter fort. Damit muss nicht jeder Arbeitsgang neu überdacht und erst entwickelt werden.
  • Integrationskraft, d. h. jede Unternehmenskultur übt eine mehr oder weniger starke Integrationskraft aus, die besonders dann zu Tragen kommt, wenn Bedrohungen aufkommen oder wenn unterschiedliche Kulturen oder Subkulturen zusammengeführt werden (sollen).

Kultur kann als Wettbewerbsfaktor und/oder als sozialer Verantwortungsträger fungieren. Es lässt sich vermuten, dass der Einfluss und die spezielle Bedeutung von Unternehmenskultur bei wissensbasierten Firmen, bei denen Wissen als Produkt oder als Dienstleistung eine zentrale Rolle spielt (wie bei Prüfungs- oder Beratungsunternehmen), besonders groß ist.

Egal ob freundliche Übernahme, feindlicher Takeover, Fusion auf Augenhöhe, Verschmelzung oder Integration, bei Unternehmenszusammenschlüssen ist die Kulturintegration der am häufigsten unterschätzte Erfolgsfaktor. Die Unternehmenskultur gilt als weicher Faktor – hat jedoch harte Auswirkungen: Ein Großteil des Erfolgs einer Organisation hängt mit kulturellen Aspekten zusammen, etwa mit der Teamorientierung, der Mitarbeiterförderung, der Gehaltsstruktur oder der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Das Scheitern einer Unternehmenszusammenlegung ist zumeist darauf zurückzuführen, dass es offensichtlich nicht gelungen ist, verschiedene Unternehmenskulturen harmonisch miteinander zu ver­schmelzen. Vielfach sind es also keine ökonomischen Defizite, sondern die mangelhafte Berücksichtigung weicher Faktoren, die zu Integrationsproblemen führen. Diese Problematik stellt sich aber nicht nur bei internationalen, sondern auch bei nationalen M&A-Projekten, da auch Unternehmen aus demselben Kulturkreis durchaus unterschiedliche „Binnenkulturen“ aufweisen können.

Wenn zwei Unternehmen fusionieren, prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander. Dadurch entstehen Angst und Unsicherheit bei den Mitarbeitern und eine Widerstandsreaktion gegen die anstehenden Veränderungen wird ausgelöst. In dieser Phase eines Zusammenschlusses wird über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entschieden. Aus dem Festhalten an Werten und Grundannahmen der eigenen Kultur resultiert, dass Organisationsmitglieder eine neue Kultur nicht akzeptieren, Programme zur Umstrukturierung und Integration nicht umgesetzt werden, Mitarbeiter die Unternehmen verlassen, allgemeine Angst und Ungewissheit ausbricht und Unternehmensziele in den Hintergrund geraten. Die wirklichen Ziele der Transaktion sind unter diesen Umständen nur schwer erreichbar. Die Kosten der Integration übersteigen oft die erhofften monetären Gewinne z.B. aus Synergieeffekten.

Teilweise sehr differenzierte Erfahrungen mit Unternehmensfusionen, bei denen unterschiedlich starke Unternehmenskulturen aufeinanderprallen, haben die Protagonisten der Prüfungs- und Beratungsbranche wie Price Waterhouse beim Zusammenschluss mit Coopers & Lybrand, Ernst & Young (bei der Übernahme von Arthur Andersen in Deutschland), Capgemini (bei der Übernahme von Ernst & Young Consulting) oder auch Deloitte (bei der missglückten Fusion mit Roland Berger) gemacht. In diesen oder vergleichbaren Fällen kann davon ausgegangen werden, dass besonders starke Unternehmenskulturen ceteris paribus die größeren Chancen haben, sich bei Unternehmenszusammenführungen erfolgreich durchzusetzen.

Interessanterweise ist den meisten dieser Unternehmenszusammenschlüsse gemeinsam, dass letzten Endes jeweils der kleinere Fusionspartner bzw. das übernommene Unternehmen kulturprägend war und damit – wenn man so will – die Oberhand behielt. Man kann daher in diesen Fällen auch von einem Reverse Takeover sprechen.

Zwei Thesen sollen hier angeführt werden, die ganz offensichtlich die Besonderheiten bei Dienstleistungszusammenschlüssen erklären:

  1. Da die Produktbindung und -identifikation in aller Regel größer ist als die Unternehmensbindung und -identifikation, gestalten sich Merger im Dienstleistungsbereich deutlich schwerer als bei Unternehmen, die Produkte herstellen und anbieten. So ist es auch kein Wunder, dass nach einem Dienstleistungsmerger ganze Mannschaften wegbrechen bzw. die neue Firma nach einer kurzen Beobachtungszeit verlassen. Somit kommen die gewünschten Synergieeffekte nicht zustande und der Shareholder Value verringert sich deutlich.
  2. Bei Unternehmenszusammenschlüssen, die zunächst als „Merger-unter-Gleichen“ angekündigt werden, setzt sich – unabhängig von der jeweiligen Unternehmensgröße – letztendlich das Unternehmen mit der stärkeren Unternehmenskultur durch. Das bedeutet, dass sich jedes Unternehmen, das organisch gewachsen ist, solchen Organisationen deutlich überlegen zeigt, die durch Zukäufe oder andere Merger groß geworden sind. Dieses Phänomen liegt wohl darin begründet, dass sich bei gewachsenen Strukturen deutlich besser Netzwerke und dergleichen aufbauen und leben lassen. Dabei muss eine derartig starke Kultur keinesfalls als harmonisch gelten. Es kann sich sogar um eine „Streitkultur“ handeln. Wichtig ist vielmehr, dass eine organisch gewachsene Kultur wie ein homogener, monolithischer Block agiert, der in einem widrigen Umfeld immer besser aufgestellt ist als die heterogenen Kulturen zusammengekaufter Unternehmenseinheiten. Und das ist selbst dann der Fall, wenn das fusionierende Unternehmen mit der gewachsenen Kultur deutlich kleiner ist.

Aber alle beteiligten oder betroffenen Manager können sich bestimmt selber ein Bild oder einen Reim daraus machen, wie es um ihren persönlich erlebten Merger bestellt war bzw. ist, wer die stärkere Kultur einbrachte und wer schließlich die Oberhand behielt: David oder Goliath.

(Zusätzliche Informationen finden Sie in „Die Personalmarketing-Gleichung. Einführung in das wert- und prozessorientierte Personalmanagement“, 2. Aufl., De Gruyter Oldenbourg, München 2014 bei  https://www.degruyter.com/view/product/428456?format=G&rskey=QFLLol&result=2 sowie „Grundlagen der Unternehmensberatung. Strukturen – Konzepte – Methoden“, Springer Gabler, Wiesbaden 2016 und ist erhältlich bei http://www.springer.com/de/book/9783658128814)

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