Wieviel Demokratie verträgt Mitarbeiterführung?

 

Wenn die digitale Transformation immer wichtiger und das Veränderungstempo immer schneller wird, formieren sich neue Herausforderungen an das Führen von Mitarbeitern. „New Work“ und „Digital Natives“ sind hier die Stichworte. Wo Manager in früheren Zeiten vor allem aus der Zentrale agieren konnten, vergrößert sich ihr Wirkungsbereich sehr schnell, verteilt sich meist auf mehrere Märkte und Umgebungen und vor allem auf Mitarbeiter einer neuen Generation. So ist es nur logisch, dass Führung sich den Gegebenheiten anpassen muss.

Und so ist es ebenfalls nur logisch, dass neue Führungsansätze Hochkonjunktur haben. Die Rede ist von Konzepten wie Super Leadership, agile, virtuelle und digitale Führung oder geteilte bzw. verteilte Führung – um nur einige zu nennen. Doch was ist so neu an diesen Ansätzen? Worin unterscheiden sie sich von der „klassischen“ Führung? Was sind Ihre Gemeinsamkeiten?

Vor wenigen Jahren ging man noch davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Die neuen Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können. Während klassische Führungstheorien und -konzepte den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verbinden, ermöglichen neuere Ansätze eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Blick nehmen.

So ist Ziel des Super Leadership-Ansatzes, der sich mit den Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt befasst, Mitarbeiter zur Selbstorganisation bzw. Selbstführung zu motivieren und zu befähigen. Bei diesem Ansatz agiert der Führende als „Super Leader“, der seinen Mitarbeitern flexiblere Rahmenbedingungen für eine zweckgerichtete Selbststeuerung schafft.

Ähnlich ist es bei der virtuellen Führung, deren Notwendigkeit sich aus der Distanz bzw. den fehlenden persönlichen Kontakten zwischen Führenden und Geführten sowie aus einer veränderten Verteilung von Informationen ergibt. Virtuelle Führung wird dabei als sozialer Einflussprozess verstanden, der durch Kommunikation mit neuen Medien vermittelt wird.

Agile Führung wird als Verhalten interpretiert, bei dem die Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg zur Aufgabenbewältigung festlegen und somit in Entscheidungen voll eingebunden werden. Wichtig ist dabei, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen werden. Mitarbeiter sollen ihre Kompetenzen selber erkennen, einschätzen und sich gegenseitig Feedback geben.

Digitale Führung gibt es eigentlich gar nicht (und sollte es auch nie geben). Gemeint ist vielmehr das Führen mit digitalen Kompetenzen. Darunter sind in erster Linie der sichere Umgang mit neuen Medien und die interkulturelle Kompetenz zu verstehen. Beide Kompetenzen sollten bei einer Führungskraft mit den Schlüsselkompetenzen Kommunikations-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit verbunden sein.

Bei der verteilten bzw. geteilten Führung (Distributed bzw. Shared Leadership; auf die bestehenden, feinen Unterschiede soll hier nicht näher eingegangen werden) steht die Frage im Vordergrund, wie Führung in Organisationen aufgeteilt werden soll, um Motivation und Leistung zu optimieren. Dabei steht nicht mehr der Vorgesetzte als Alleinentscheider im Fokus. Vielmehr sollen sich Führender und Geführter vor dem Hintergrund der Zielvorgabe als quasi Gleichberechtigte sehen.

Alle genannten Führungskonzepte haben zwar ihren Ursprung in neuen Anforderungen (Umgang mit räumliche Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen etc.), letztendlich sind es aber sehr ähnliche und teilweise überschneidende Ausprägungen eines grundsätzlich neuen Führungs­verständnisses, das sich wie folgt skizzieren lässt:

  • Gemeinsames Verständnis von Zielen und Aufgaben als sich entwickelnde Basis der Kommunikation
  • Gemeinsame Verantwortlichkeit der Gruppe für den Prozess und die Entwicklung der eigenen Kooperationsfähigkeiten
  • Gemeinsame, selbstorganisierte Führung, sowohl auf Projekt- als auch auf Abteilungsebene
  • Jahresendprozesse ohne Kalibrierung der Mitarbeiter
  • Hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
  • Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Aufgaben und Akzeptanz einer positiven Fehlerkultur.

In den neuen Führungskonzepten wird die Führungsrolle also ziemlich anders gesehen als in den klassischen Führungstheorien. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernehmen kann, eine ganz andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Solche Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem transformationalen und kooperativen Führungsstil und bieten auf dem ersten Blick viele Vorteile gegenüber den meisten klassischen Führungsstilen.

Es ist zwar richtig, dass Führungskräfte, die auf persönliche Macht, Einfluss, Status und Prestige fixiert sind, in jeder Organisation überflüssig sind. Unter solch einer schlechten Führung haben alle Mitarbeiter zu leiden und hier trifft sicherlich die Erkenntnis zu, dass ein Mitarbeiter, der kündigt, nicht das Unternehmen, sondern den Chef verlässt.

Doch sollte man die Führung deshalb total „demokratisieren“?

Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Jupp Heynckes genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden? Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, die Führungskräfte abzuschaffen (siehe hierzu auch den wohltuenden Beitrag von Thomas J. Scherer).

Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist.

Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn

  • nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck einer Führungsposition übernehmen,
  • nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
  • nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
  • nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.

Für mich sind – unabhängig ob in klassisch geführten oder in selbstorganisierten Teams – folgende Kennzeichen einer Führungskultur nicht verhandelbar:

  • Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt
  • Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit, denn organisationale Offenheit und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter und in einer digitalen Führungskultur
  • Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement
  • Erkenntnis, dass Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen
  • Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe.

Vertiefende Lektüre:

2 Kommentare

  1. Unausgesprochen im Artikel zeigt es das ohne Führung. letztlich Autorität und Entscheidungen „von oben“ nicht geht, deshalb ist es eine Pseudo-Diskussion. Demokratie als Macht des Volkes durch Wahlen heisst eben das die Verantwortung und Entscheidung für eine gewisse Zeit von vielen auf wenige übertragen damit diese sich den Mühen des Regierens hingeben.
    Aber das ist eben die andere Seite, dass Führer immer auch ein Teil der Geführten, wenn auch gleichzeitig In- und Außenseiter mit Vertretungsrecht nach Außen und Disziplinationsrecht nach Innen und ein bißchen mehr…
    Eigentlich reduziert sich aus meiner Sicht alles auf die Frage, wie Autorität und Hierarchie neu zu definieren, aber auch wie Macht definiert und legitimiert, denn das eigentliche Problem ist das es nicht verschwindet in neuen Zeiten…und es zu leugnen macht alles nur noch schlimmer!

  2. Susanne Schröder via LinkedIn:
    Ein sehr guter und ausgewogener Artikel zum Thema Führung – in jeder Lebenslage.

    Thomas J. Scherer via LinkedIn:
    Ich freue mich sehr, dass ich Ihnen eine Inspiration zu diesem Thema sein konnte. Ich teile Ihre Ansichten in diesem Artikel in vollem Umfang. Bei allen neuen Trends zu Leadership darf man das positive Wesen der Führung nicht unbeachtet lassen, sondern muss einen Weg finden, das Beste aller Strömungen zu vereinen.
    Vielen Dank Herr Prof. Lippold für diesen Beitrag.

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