Agiles Lernen als zentraler Baustein einer neuen Führungskultur

Agile Organisation und New Work-Führungsansätze müssen zwangsläufig zu einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung führen, wenn Unternehmen digitale Talente halten und damit zukunftsorientiert und wettbewerbsfähig bleiben wollen. Das ist das kurze Fazit der zweiteiligen Reihe „Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung“. Als Fortsetzung und „Sahnehäubchen“ dieser Reihe nehmen die beiden Autoren Vera Gehlen-Baum und Manuel Illi mit dem agilen Lernen den entscheidenden Baustein einer zukunftsorientierten Führungskultur unter die Lupe:

Agiles Lernen als zentraler Baustein einer neuen Führungskultur

Die Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte haben sich in den vergangenen Jahren rasant verändert. Einerseits sollen sie angesichts dynamischer Märkte Innovationen vorantreiben oder zumindest schnell auf Entwicklungen reagieren. Andererseits fordern Mitarbeitende eine Kultur, die von Sinnhaftigkeit, flachen Hierarchien und Selbstorganisation geprägt sein soll.

Eine neue Führungskultur zwischen Agilität, New Work und Partizipation kann – wenn sie ernst genommen wird – ein enormes Potenzial freisetzen. Gleichzeitig bringt sie die Herausforderung mit sich, dass etablierte Strukturen und Verhaltensmuster neugestaltet werden müssen. Das gilt vor allem auch für die Art und Weise, wie Lernen im Unternehmen gelebt wird.

Die Diskrepanz von Lernbedarf und Trainingsangebot

Neulich, bei dem Meeting eines großen Finanzdienstleisters, wurde diese Herausforderung konkret sichtbar. Führungskräfte sollten zusammen mit Personalmanagerinnen und -managern die interne Weiterbildung evaluieren und weiterentwickeln. Die Mitarbeitenden der Fachabteilungen müssen – teils aufgrund gesetzlicher Vorgaben – gewisse Schulungsinhalte absolvieren. Einige Führungskräfte berichteten nun, dass sie manchmal ihre Mitarbeitenden zu den regelmäßigen Standardschulungen regelrecht „verdonnern“ müssen. Das Interesse und die Motivation seien gering, u.a. weil in den Seminaren nach dem Gießkannenprinzip alle Teilnehmenden unabhängig von ihrem Vorwissen und Bedarf mit den gleichen Inhalten konfrontiert werden.

Dr. Vera Gehlen-Baum

Vera Gehlen-Baum ist Geschäftsführerin bei den QualityMinds. Sie studierte Pädagogik mit den Nebenfächern Psychologie und Informatik und promovierte zum Thema Lernen mit neuen Medien. Sie arbeitet als agiler Lerncoach, ScrumMaster und agiler Coach in verschiedenen Projekten. Ihre besondere Expertise liegt im Bereich des agilen Lernens.

 

Die Vertreterinnen und Vertreter der HR-Abteilung wiederum erreichen immer häufiger Anfragen von einzelnen Mitarbeitenden mit individuellen Lernanliegen. Ihr Bedarf kann meist nicht mit dem Katalog vorhandener Weiterbildungsmaßnahmen bedient werden, z.B. weil die gewünschten Themen zu speziell sind, sich nicht genug Interessierte für einen Workshop melden oder die Planungsphase zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde.

Die Bilanz des Workshops war paradox: Einerseits wollen Mitarbeitende etwas lernen – können es in den bestehenden Strukturen aber nicht; andererseits müssen sie etwas lernen – lehnen aber vorhandene Angebote ab und das selbst dann, wenn sie die grundsätzliche Notwendigkeit erkennen. Schnell wurde den Anwesenden klar, dass hier ein neuer individualisierter Ansatz nötig ist.

Nachjustieren ist nicht genug

Die Individualisierung des betrieblichen Lernens ist in fast allen Branchen nötig, konfrontiert aber Führungskräfte mit ganz neuen Aufgaben: Wäre es nicht gut, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter persönlich in ihrer bzw. seiner Entwicklung und Weiterbildung zu begleiten? Sollten dann Lernpfade nicht einzeln geplant und Ergebnisse gemeinsam reflektiert werden? Und sollte das nicht alles viel häufiger als alle zwölf Monate im Jahresgespräch stattfinden?

Meist bleibt Team- und Abteilungsleitern hierzu keine Zeit; manchmal fehlt vielleicht auch ein wenig das Knowhow. Einfach nur ein weiteres Seminar zu planen oder im Jahresgespräch „ein bisschen mehr übers Lernen“ zu reden, hilft hier nicht. Diese Erfahrung haben vor einigen Jahren auch die Teamleads bei uns QualityMinds gemacht.

Dr. Manuel Illi

Manuel Illi ist Berater im Bereich agiles Lernen und alternative Lernformen. Früher als Germanist und Kulturwissenschaftler tätig, ist er jetzt als agiler Lerncoach in internationalen Projekten unterwegs. Er unterstützt sowohl Individuen als auch Teams bei den Herausforderungen, die modernes Lernen aufwerfen.

 

Gegründet wurde QualityMinds mit dem Anspruch, von Anfang an eine auf agilen Werten und Prinzipien basierende Unternehmens- und Führungskultur zu realisieren. Als Dienstleister in IT-Projekten müssen wir schnell auf Kundenanfragen eingehen können. Dass erfordert, dass Teammitglieder stets mit den neuesten Methoden und Tools vertraut sind bzw. sich schnell in Projektanforderungen einarbeiten.

Standardisierte Trainingsprogramme mit teuren Präsenzseminaren und jährliche Entwicklungsgespräche treffen daher weder unseren Bedarf noch unseren Anspruch. Als wir das erkannt hatten, entschlossen auch wir uns, eine revolutionäre Wende zu wagen. Unser Anspruch war hier, lehr- und lerntheoretische Erkenntnisse ebenso zu berücksichtigen, wie die erfolgreichen agilen Werte, Prinzipien und Frameworks.

Agiles Lernen – die Lernrevolution

Der wahrscheinlich wichtigste Schritt war hierbei, die Lernenden mit ihren individuellen Bedarfen, Vorkenntnissen, Stärken und Ressourcen vorbehaltlos in den Mittelpunkt zu stellen. Denn lautet der erste Grundsatz des Agilen Manifests (www.agilemanifesto.org) nicht „individuals and interactions over processes and tools“? Bei der konkreten Umsetzung zeigt sich das u.a. in den folgenden sechs Aspekten:

  1. Lernangebote sind individualisiert, bedarfsorientiert und praxisnah.
  2. Mitarbeitende lernen selbstorganisiert und mit individueller, kompetenter Lernbegleitung.
  3. Sie wählen Lernziele, -materialien, -formate und -settings eigenverantwortlich.
  4. Kollaboratives Lernen hat Vorfahrt vor Präsenzschulungen.
  5. Lernphasen werden iterativ strukturiert, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können.
  6. Feedback und begleitete Reflexion sorgen für kontinuierliche Verbesserung.

Das gesamte Lernsetting ist folglich ein Ermöglichungsraum, in dem sich die Mitarbeitenden selbst und selbstverantwortlich weiterentwickeln können.

Entlastung für Führungskräfte – Selbstorganisation und die Rolle des agilen Lerncoachs

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer und auch kein Synonym für Chaos. Wer es schon probiert hat, der weiß, auch Selbstorganisation braucht Führung – nur eben eine andere Art der Führung. Gerade mit Blick auf die Gestaltung individualisierter Lernpfade und die persönliche Begleitung von Lernenden wurde uns diese Tatsache ganz neu bewusst. All diese Aufgaben können nicht auch noch von Führungskräften geleistet werden. Und so haben wir uns entschlossen, eine eigene Rolle mit eigener Qualifikation zu schaffen: den agilen Lerncoach.

Jeder unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trifft sich im Abstand von wenigen Monaten (bei Bedarf auch öfter) mit ihrem bzw. seinem persönlichen Lerncoach, um gemeinsam den aktuellen Lernbedarf zu ermitteln und konkrete Lernziele zu formulieren. Lerntheoretisch geschult schlägt der Coach z.B. Methoden, Formate und ganz allgemein Schritte zur Umsetzung der Lernziele vor. Der Lerncoach kümmert sich anschließend auch um die Bereitstellung geeigneter Materialien oder die Organisation von Lernformaten. Und sie bzw. er ist schließlich Sparringpartner für die persönliche Evaluation und Reflexion der lernenden Mitarbeitenden, aber auch für die Koordination von Lehrthemen, die aus den Interessen der Organisation erwachsen.

Das agile Lerncoaching kann so ein wesentlicher Baustein für eine neue Führungskultur werden, indem es Führungskräfte entlastet und Eigenverantwortung sowie Selbstorganisation trainiert. Auf diese Weise lässt sich auch die im obigen Beispiel erwähnte Paradoxie von Lernen wollen – können – müssen auflösen, weil mit dem agilen Lerncoaching eine skalierbare Koordination zwischen den individuellen Lernbedarfen und den unternehmerischen Lehranliegen stattfinden kann.

Inzwischen haben uns so viele Anfragen erreicht, wie man agiler Lerncoach wird, dass wir die ursprünglich intern konzipierte Ausbildung in diesem Jahr für alle Interessierten geöffnet haben (www.agiler-lerncoach.de).

Ein Wagnis, das sich lohnt

Jede Veränderung bringt Unsicherheiten mit sich. Natürlich kamen mit der Umstellung auf das agile Lernsetting und -coaching auch bei uns eine Reihe berechtigter Fragen und Bedenken auf: Wird die freie Lernzielwahl nicht missbraucht? Wie gehen wir mit Schulungen um, die unsere Mitarbeitenden von Gesetzes wegen besuchen müssen? Wie lassen sich nicht-formale Lernerfolge sichtbar machen?

Die Erfahrungen der vergangenen vier Jahre haben diese Bedenken zerschlagen. Wie schon wissenschaftliche Untersuchungen zur Lernbegleitung – etwa von Benjamin Bloom – erwarten ließen, stieg bei unseren Mitarbeitern nicht nur der Lernerfolg, sondern auch die Motivation.

Gleichzeitig sehen wir einen nachhaltigen Return on Invest, denn die direkten und indirekten Kosten des Lernens werden zielgerichtet für den tatsächlich vorhandenen Lernbedarf eingesetzt – nicht mehr auf gut Glück und Vorrat. Und durch die kollaborativen und selbstorganisierten Lernanteile sinken die absoluten Kosten.

Einen tieferen Einblick in das agile Lernen und unsere Erfahrungen damit gibt unser Buch „Lern doch, was Du willst!“ 

2 Kommentare

  1. Liebe Personaler,

    eigentlich reicht es hierauf das Buch aus dem Amerikanischen Sprachraum zu verweisen:

    The Adult Learner
    The Definitive Classic in Adult Education and Human Ressource Management
    Malcolm & Knowles at all

    Das steht das Agile Lernen schon lange drin, was übrigens nicht andres ist als das was man in Deutschland als
    ordentliche Erwachsenenbildung unter Praxisbedingungen und unter Nutzung der Kenntnisse und Erfahrungen, die die Lerner bereits mitbringen
    umschreiben kann.
    Mehr ist nicht zu sagen.

    Gutes Neues Jahr

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