Agilität: Was ist eigentlich das Wasserfall-Modell?

Für die agile Organisation existiert keine allgemeingültige Definition. Es ist aber wichtig zu wissen, dass wesentliche Impulse der agilen Planung und Organisation aus der Softwareentwicklung kommen.

In der Softwareentwicklung war es zunächst das Wasserfallmodell, das die Vorgehensweise und Methodik in nahezu jedem Projekt bestimmte.

Dabei werden Projekte in mehrere Stufen bzw. Phasen, die aufeinander aufbauen, unterteilt und in einer vorher festgelegten Reihenfolge durchgeführt. Die Phasenergebnisse gehen wie bei einem Wasserfall immer als bindende Vorgaben für die nächsttiefere Phase ein. Charakteristisch für das klassische Wasserfall-Modell ist die konsequente Durchführung der vorher geplanten Phasen. Wird eine Phase abgeschlossen, kann und soll diese Entscheidung nicht mehr rückgängig gemacht werden.

Die geordnete, lineare Struktur des Modells macht das Vorgehen vor allem für solche Projekte interessant, die sehr konstante Anforderungen aufweisen und keine kurzfristigen Korrekturschleifen benötigen.

Entsprechend ungeeignet ist das Wasserfall-Modell für Projekte mit vielen unvorhersehbaren Faktoren, die entsprechende Korrekturen und flexible Anpassungen erfordern. Das bedeutet konkret, dass der Erkenntniszuwachs in einer späteren Phase nicht mehr berücksichtigt werden kann. Da der geplante Ablauf aus der Konzeptionsphase fest eingehalten wird, zeigen sich Fehler in der Umsetzung naturgemäß erst gehäuft am Ende des Projektes. Die Fehler zu diesem späten Zeitpunkt zu korrigieren, ist entsprechend teurer als es eine frühzeitige Überarbeitung gewesen wäre.

Um den Problemen des Wasserfallmodels entgegenzuwirken, wurden in der Softwareentwicklung Vorgehensweisen erprobt, die das einzelne Projekt nicht anhand eines langfristigen Plans, sondern mit Hilfe kurzer Bearbeitungszyklen (Sprints) steuern. Dazu wurden die Projektziele nur insoweit abgesteckt, dass die Richtung klar ist. Die tatsächlichen Funktionsanforderungen wurden dann pro Sprint/Time Box implementiert und am Ende jedes Sprints auf Erfüllung hin gemessen.

Das heißt, in den Bearbeitungszyklen, die jeweils zwischen einer und vier Wochen dauern, werden eine oder mehrere Themenbereiche bearbeitet, getestet und abschlossen. Anforderungen, die spätere Sprints betreffen, sollten nur so formuliert sein, dass Wechselwirkungen mit der aktuellen Implementierung so gering wie möglich bleiben. Die exakte Ausformulierung des Zielsystems kann also fortlaufend nachjustiert werden.

Beispielhaft für diese Vorgehensweise ist die Scrum-Methode. Die Anforderungen an das Projekt ergeben sich dabei aus den sogenannten User Stories. Das sind einzelne Funktionen und Anwendungsfälle, die sich an den Bedürfnissen der künftigen Nutzer orientieren. Zu Beginn eines Sprints wählt das Team eine realistische Anzahl an Aufgaben bzw. User Stories und kümmert sich um die Durchführung. Dabei dominiert auch innerhalb eines Sprints die flexible Herangehensweise. In täglichen, kurzen Meetings, den sogenannten Scrums, werden die Erfolge des vergangenen Tages bilanziert und die nächsten Schritte besprochen. So soll maximale Anpassungsfähigkeit gewährleistet werden.

Da es nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in der Organisationsentwicklung schwierig ist, von Anfang an Ziele spezifisch und messbar zu definieren und dass nicht vorhersehbare Pro­bleme und Änderungen bei der Umsetzung von Zielen eher die Regel als die Ausnahme sind, haben agile Organisationen diese Vorgehensweise übernommen.

Agile Organisationen gelten heutzutage als die Struktur, mit der insbesondere der digitale Wandel und das ständig zunehmende Tempo auf den Märkten am besten gestaltet werden kann. Agile Organisationen gelten als flexibel. Sie passen sich neuen Anforderungen von Kunden viel besser an als die traditionellen Linienorganisationen. Sie sind schneller, vor allem wenn es darum geht zu entscheiden. Denn sie organisieren sich meist selbst, ohne die Entscheidungsleitern nach oben und unten zu durchlaufen.

Kurzum: Bei der Einführung einer agilen Organisation geht es um mehr Flexibilität, Schnelligkeit und Vernetzung bei der Planung und Umsetzung von Projekten.

Die agile Bewegung gründet zwar auf der ursprünglichen Idee, bessere Software zu entwickeln. Inzwischen wird der agile Ansatz zu allen Arten von Entwicklungsarbeit wie etwa Design, Technik, Marketing und Management herangezogen. Die anfängliche Fokussierung auf kleine, selbstorganisierte Teams weitet sich zwischenzeitlich immer mehr zur agilen, bereichsübergreifenden Gesamtorganisation aus.

Zwar werden durch die agile Vorgehensweise die zentralen Probleme des starren Wasserfall-Modells gelöst, allerdings ergeben sich dadurch auch Nachteile: Aufgrund der eigenständigen Arbeitsweise des ausführenden Teams ergeben sich für den Auftraggeber gewisse Einschränkungen bei der Planungssicherheit. Es ist vergleichsweise schwierig abzuschätzen, welches Ergebnis am Ende einiger Sprints zu erwarten ist. Entsprechend problematisch ist auch die Messung der Erfolge insgesamt.

Fazit: Die agile Organisationsentwicklung, die sich durch hohe Flexibilität auszeichnet, ist der genaue Gegenentwurf zur geordneten, linearen, aber starren Vorgehensweise des Wasserfall-Modells. Hohe Flexibilität in der Projektdurchführung steht also einer hohen Planungssicherheit gegenüber.

Weiterführung: Was liegt da näher, als die Vorteile beider Vorgehensweisen – also Flexibilität und Planungssicherheit – miteinander zu kombinieren? Und genau diese Kombination aus Wasserfall- und agilem Modell wird derzeit in vielen Projekten mit gutem Erfolg praktiziert. Dabei werden die einzelnen Phasen nicht mehr so starr voneinander getrennt – Überschneidungen und Reviews sind zugelassen. Darüber hinaus ist es möglich, während der einzelnen Phasen einige Sprints einzubauen, die gewisse Teilaufgaben abschließen. Das Ergebnis ist eine gesunde Mischung aus Planungssicherheit und Flexibilität!

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