Fusionen: Welche Strategie der Kulturintegration ist die richtige?

Egal ob freundliche Übernahme, feindlicher Takeover, Fusion auf Augenhöhe, Verschmelzung oder Integration, bei Unternehmenszusammenschlüssen ist die Kulturintegration häufig der wichtigste Erfolgsfaktor. Die Unternehmenskultur gilt als weicher Faktor – hat jedoch harte Auswirkungen. Ein Großteil des Erfolgs einer Organisation hängt mit kulturellen Aspekten zusammen, etwa mit der Teamorientierung, der Mitarbeiterförderung, der Gehaltsstruktur oder der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Mehr als Zweidrittel aller Fusionen scheitern. Dies ist zumeist darauf zurückzuführen, dass es offensichtlich zu selten gelingt, verschiedene Unternehmenskulturen harmonisch miteinander zu ver­schmelzen.

Um die Erfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen zu erhöhen, bieten sich drei Strategien der kulturellen Integration an:

Kulturpluralismus ist die erste strategische Stoßrichtung. Beide Kulturen bleiben nebeneinander bestehen. Man könnte, da wir es ja bei einer Transaktion mit einer Art „Hochzeit“ zu tun haben, auch von einer „offenen Ehe“ sprechen. Die beteiligten Unternehmen können ihre Kulturwerte (z.B. Führungsstil, Entscheidungsverhalten, Umgang mit Kunden etc.) aufrechterhalten. Jeder kann weiterhin im Rahmen der gemeinsamen Ziele relativ autonom agieren. Es handelt sich um eine ziemlich erfolgreiche Form des Zusammenschlusses, da die erforderlichen Veränderungen eher gering sind.

Die Übernahme einer Kultur, in der Regel der des Käufers, ist die zweite Strategieoption. Man kann auch vom Konzept der „traditionellen Ehe“ sprechen. Um die Ziele des Zusammenschlusses zu erreichen, wird zumeist das übernommene Unternehmen dem Übernehmer angepasst. Der Erfolg des Mergers hängt hierbei entscheidend davon ab, ob das übernommene Unternehmen bereit ist, diese Art von „Ehevertrag“ zu akzeptieren.

Die Symbiose der Kulturen („Best of Both“) ist die dritte strategische Variante. Dies entspricht dem Konzept der „modernen Ehe“. Die Fusionspartner schätzen gegenseitig die Kompetenz und Fähigkeit des jeweils anderen Managements hoch ein. Die beiderseitige „Integration“ führt zu großen Veränderungen für beide Seiten. Dieser Fall setzt eine ausgesprochen hohe Integrationsfähigkeit voraus.

Doch wie realistisch bzw. erfolgversprechend sind solche „Kulturverordnungen eigentlich?

Bei der traditionellen Ehe, also bei der verordneten Übernahme der Kultur des übernehmenden Unternehmens, werden sich – eine starke Kultur des übernommenen Unternehmens vorausgesetzt – alle  wirklich wichtigen Mitarbeiter „aus dem Staube“ machen.

Bei der modernen Ehe fehlen regelmäßig die Instrumente, die Transparenz und die Zeit, um die Kulturen so aufzudröseln, dass schlussendlich nur noch die Vorzüge beider Kulturen in der Zielkultur zum Tragen kommen.

Bleibt schließlich noch die offene Ehe als wohl einzig realistische Strategie. Kulturen kann man schließlich nicht verordnen, sondern müssen (vor-)gelebt werden. Bei der offenen Ehe bleiben beide Kulturen (zunächst) nebeneinander bestehen. Die Gefahr einer Auseinanderentwicklung besteht dann nicht, wenn man besonders wichtige Positionen zunächst doppelt besetzt, bis sich der endgültige Stelleninhaber „ausmendelt“. Das Vorgehen wird beispielsweise bei Zusammenschlüssen von Dienstleistungsunternehmen bevorzugt. Allerdings kann es bei dieser Vorgehensweise geschehen, dass sich die (dann stärkere) Kultur des übernommenen Unternehmens durchsetzt, obwohl dieses durchaus kleiner sein kann als das übernehmende. Man spricht in diesem Fall von einem Reverse-Merger oder Reverse-Takeover. Die Fusionen von Price Waterhouse und Coopers & Lybrand sowie Ernst & Young und Arthur Andersen sind Bespiele dafür, wie David letztlich Goliath bezwingen kann.

Vertiefende Literatur: 

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