Personalfreisetzung: Es gibt noch “Ausfahrten”​ vor der Kündigung!

Personalfreisetzungsmaßnahmen sind immer ein tiefer Einschnitt für die betroffenen Mitarbeiter. Existenzsorgen und Ängste vor einem sozialen Abstieg sind häufige Begleiter in solchen Situationen. Personalfreisetzungen haben aber auch für Unternehmen oftmals Konsequenzen, die von finanziellen Folgekosten bis zu erheblichen Imageverlusten reichen. Allerdings ist die Kündigung grundsätzlich das letzte Mittel, das ergriffen werden sollte. Zuvor sind in jedem Fall einige „Ausfahrten“, die sogenannten „sanften“ Personalfreisetzungsmaßnahmen, vor dem Vollzug einer Kündigung zu prüfen.

Personalfreisetzung ist nicht in jedem Fall gleichzusetzen mit einer Kündigung; sie besagt lediglich, dass ein weiterer Verbleib des Stelleninhabers auf seiner jetzigen Position auszu­schließen ist. So sind Personalfreisetzungen auch über die Änderung bestehender Arbeits­rechtsverhältnisse realisierbar. Man kann somit zwischen einer Personalfreisetzung mit und ohne Personalabbau unterscheiden. Der Abbau von Überstunden oder die Einführung der Kurzarbeit stellen zum Beispiel Maßnahmen ohne Bestandsreduktion dar.

Lässt sich eine Personalbestandsreduktion nicht vermeiden, so muss aber immer noch nicht zwingend eine Kündigung ausgesprochen werden. Denn der Arbeitgeber hat prinzipiell die Wahl zwischen indirekten und direkten Personalfreisetzungsmaßnahmen. Die indirekte Freisetzung zielt auf einen Personalabbau ab, ohne dass bisherige Arbeitsverhältnisse davon berührt werden. Zu den Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung, bei denen es sich um eine Personalflexibilisierung durch Umgehung der Arbeitgeberverantwortung handelt, zählen Einstellungsbeschränkungen, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge sowie Nichtverlängerung von Personalleasing-Verträgen.

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Direkte Maßnahmen der Personalfreisetzung zielen darauf ab, einen relativ kurzfristigen Personalabbau herbeizuführen. Aber auch hier gibt es noch einige „Ausfahrten“ vor der Kündigung als ultima ratio. Im Vordergrund steht dabei die Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse durch einen Aufhebungsvertrag, ein Outplacement oder durch eine Vorruhestandsregelung. Eine besonders bevorzugte Form des „sanften“ Vorruhestands ist die Altersteilzeit, die sowohl für Arbeitnehmer, die das 55. Lebensalter erreicht haben, als auch für Arbeitgeber eine ganze Reihe von – primär steuerlichen – Vorteilen bringt. Das Modell der Alterszeit, das leider in vielen Unternehmen noch nicht angekommen ist, sieht vor, dass die bisherige Arbeitszeit des Arbeitnehmers halbiert wird. Wie dann die Arbeitszeit während der Altersteilzeit verteilt wird, können Arbeitnehmer und Arbeitgeber frei vereinbaren. Bei der am häufigsten praktizierten Form des sogenannten Block-Modells werden zwei gleich große Zeitblöcke gebildet: eine Vollarbeitszeitphase und eine anschließende Freistellungsphase. Während der  gesamten Altersteilzeit von längsten sechs Jahren zahlt der Arbeitgeber 50 Prozent des bisherigen Gehalts. Hinzu kommen Aufstockungsbeträge der Bundesagentur in Höhe von 20 Prozent der Regelarbeitsentgelts, so dass der Arbeitnehmer für die gesamte Altersteilzeit mit Netto-Beträgen von über 80 Prozent seines „normalen“ Einkommens rechnen kann – eine in der Tat “sanfte” Personalfreisetzungsmaßnahme!

Erst wenn sich all diese „Ausfahrten“ nicht realisieren lassen, ist die Entlassung nicht mehr zu vermeiden. Entlassungen von Mitarbeitern gehören zu den schlimmsten Pflichten, die eine Führungskraft wahrnehmen muss. Entlassungen gehören zum Führungsgeschäft dazu. Die Frage ist, wie eine solche Aufgabe anzugehen ist. Das Einfachste ist, die Aufgabe dem Personalmanagement zu überlassen und sich zurückzuziehen oder sich hinter dem Sozialplan zu verstecken. Doch wer seine Führungsaufgabe ernst nimmt und dem Image des Unternehmens nicht schaden will, muss sich persönlich mit dem Betroffenen einlassen – so schwer es einem auch fällt, denn Entlassungsgespräche gehen unter die Haut. Im Rahmen von Entlassungen erleiden beide Seiten, also sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber in aller Regel materielle und ideelle Schäden. So geht mit der Entlassung eines Mitarbeiters wertvolles Know-how verloren, welches bei einem Wiederanstieg des Personalbedarfs durch aufwendige Beschaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen neu erworben werden muss. Auch kann ein unfair geführter Freistellungsprozess zu einer nicht unbeachtlichen Rufschädigung für den Arbeitgeber führen.

Wie gesagt, allzu viele Vorgesetzte sind der Meinung, Entlassungen seien Aufgabe der Personalabteilung, die ja ohnehin „nicht gerade zum Geldverdienen beiträgt“. Doch das ist ein Irrtum! Die Führungskraft – und niemand sonst – muss hier Flagge zeigen und Verantwortung übernehmen. Es ist ihre vornehmste Aufgabe. Sie muss das Entlassungsgespräch fair, aufrichtig und ohne geliehene Autorität mit der Intensität führen, dass ihr Gegenüber das Gesicht nicht verliert. Nur dann kann sich – im Idealfall – eine Art „Erleichterung“ ergeben, die keine ironische Attitüde, sondern im beidseitigem Interesse die Zielsetzung eines seriösen Freistellungsprozesses sein sollte. Diese Führungsaufgabe ist nicht delegierbar!

Doch auch das Personal­management muss bei einer Freistellung verschiedene Maßnahmen ergreifen. Neben der Erstellung eines Arbeits­zeugnisses sollte der ausscheidende Mitarbeiter mit Hilfe eines Austrittsinterviews zu cha­rakteristischen Merkmalen des Unternehmens, zu Stärken und Schwächen in der Personal­führung sowie zu seiner subjektiven Bewertung dieser Aspekte befragt werden. Kündigt der Mitarbeiter selber, so bietet ein Austrittsinterview zudem die Gelegen­heit, Gründe für das geplante Ausscheiden zu erheben. Mit einem Austrittsinterview lassen sich verschiedene Problembereiche in einem Unternehmen identifizieren. Die erhobenen Daten bilden somit eine wesentliche Grundlage für die Formulierung von Personalentwicklungsmaßnahmen.

(Zusätzliche Informationen finden Sie in „Die Personalmarketing-Gleichung. Einführung in das wert- und prozessorientierte Personalmanagement“, 2. Aufl., De Gruyter Oldenbourg, München 2014 bei  https://www.degruyter.com/view/product/428456?format=G&rskey=QFLLol&result=2   sowie „Aspekte und Dimesionen der Personalfreisetzung“, Springer Gabler, Wiesbaden 2017 und ist erhältlich bei http://www.springer.com/de/book/9783658164935 )

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