Warum Change Management mit Kulturwandel nichts zu tun hat

Unternehmenskultur ist die Währung der neuen (agilen) Arbeitswelt. Kultur zieht Fachkräfte an oder stößt sie ab. Kultur treibt Innovationen an oder verhindert sie. Peter Drucker, Pionier der modernen Managementlehre, hat mit seinem berühmten Satz „Culture eats strategy for breakast“ betont, dass die Kultur einer Organisation einen deutlich stärkeren Einfluss hat, als es Visionen, Werte, Ziele, Strategien oder Projekte je haben werden. Kulturprägend sind dabei häufig die Unternehmensgründer (z. B. Thomas Watson bei IBM, Steve Jobs bei Apple, die Familie Bentz bei Melitta, August Oetker, Max Grundig oder eben heute die Gründer von Start-ups), die mit ihren Visionen und Ideen, mit ihren Wertvorstellungen, Eigenarten und Neigungen als Vorbilder für nachfolgende Managergenerationen dienen. Kulturprägend wirken aber auch Krisen und einschneidende Veränderungen sowie die Art und Weise, wie diese gemeistert werden, neue Geschäftsmodelle, die Branche und das (regionale) Umfeld eines Unternehmens, die Art der Kunden, der Investoren etc.

Wenn nun die Verantwortlichen im Unternehmen erkennen, dass die eigene Arbeitskultur nicht besonders aufnahmefähig für die Anforderungen der digitalen Transformation (Stichwort: agile Organisation bzw. Teams) ist, so ist es nur folgerichtig, dass unsere Unternehmenslenker vielfach einen Wandel der Unternehmenskultur anstreben.

Und wenn von Kulturwandel die Rede ist, kommt schnell der Begriff Change Management ins Spiel. Doch ebenso wie sich Kultur nicht verordnen lässt, so kann ein Kulturwandel nicht gemanagt werden. Er kann bestenfalls initiiert oder begleitet werden, aber managen im Sinne von planen, organisieren und zu einem Soll führen kann man ihn nicht. Beim Kulturwandel geht es vor allem darum, Rahmen zu schaffen und damit Leitplanken zu setzen, innerhalb derer sich etwas verändern kann. Management aber impliziert, dass sich Kulturwandel verwalten oder gar organisieren ließe. Und genau das ist der Irrtum.

Trotzdem hat der Begriff Change Management nicht ausgedient. Im Gegenteil: In Verbindung mit den stetigen Veränderungen, die in unseren Betrieben zwar nicht an der Tagesordnung, aber doch zu einer Daueraufgabe geworden sind, hat sich das Change Management zu einer der wichtigsten Herausforderungen der Unternehmenslenker überhaupt entwickelt.

Solche stetigen Veränderungen können auf Fehlentscheidungen der Vergangenheit, auf dem Verlust eines strategischen Kunden, auf besonderen Kostendruck, auf Wachstumsinitiativen oder auf der Neuformierung der Unternehmensstrategie beruhen – um nur einige Ursachen für Veränderungen zu nennen. Auswirkungen solcher Veränderungen sind dann Sanierung, Personalabbau, Einführung von ERP-Systemen, aber auch der Aufbau neuer Vertriebswege. Diese Veränderungsprozesse müssen mit sinnvollen Methoden begleitet werden, um Risiken zu reduzieren. Und genau dies treibt die Unternehmen an, Change Management durchzuführen. Denn solche Prozesse müssen geplant, organisiert und zu einem Soll geführt – also gemanagt – werden.

Ein wichtiger Bestandteil des Change Management ist eine klare, konsequente und konsistente Kommunikation. Eine rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte der angestrebten Veränderung stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen.

Vertiefende Literatur:

Lippold, D. (2019): Personalmanagement im digitalen Wandel. Die Personalmarketing-Gleichung als Prozess- und wertorientierter Handlungsrahmen, 3. Aufl., Berlin/Boston 2019

Hofert, S./Thonet, C. (2019): Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen, Wiesbaden 2019

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