Warum Fusionen im Prüfungs- und Beratungsbereich so riskant sein können

Unternehmenszusammenschlüsse haben immer Hochkonjunktur. Derzeit wird sogar über ein Zusammengehen von Deutscher Bank und Commerzbank spekuliert. Doch in kaum einer Branche wird so viel fusioniert wie im Prüfungs- und Beratungsbereich. So sind die Big Four der Wirtschaftsprüferbranche (PwC, EY, KPMG und Deloitte) nicht nur durch organisches Wachstum zu ihrer Marktposition gekommen, sondern sogar hauptsächlich durch etappenweise Fusionen bzw. Zukäufe.

Beispielsweise entstand aus dem Zusammenschluss von Ernst & Whinney und Arthur Young das weltweite Netzwerk von EY (Ernst & Young), dem sich in Deutschland die Schwäbische Treuhand AG (SCHITAG) aus Stuttgart anschloss. Allein die SCHITAG wiederum setzte sich hierzulande bereits zuvor aus mehr als 10 Wirtschaftsprüfungs­gesellschaften zusammen. Im September 2002 fusionierte schließlich die deutsche Landesgesellschaft von Arthur Andersen mit Ernst & Young. Eine ähnliche Fusionsgeschichte haben PwC, KPMG und Deloitte.

Doch selbst diese nach außen hin sehr erfolgreichen Merger liefen nicht immer reibungslos ab, ganz zu schweigen von einer Vielzahl anderer Unternehmenszusammenschlüsse in Prüfung- und Beratung, die einem Tanz auf der Rasierklinge glichen. Kristallisationspunkt ist dabei jedes Mal die Kulturintegration. Vielfach sind es also keine ökonomischen Defizite, sondern die mangelhafte Berücksichtigung weicher Faktoren, die zu Integrationsproblemen führen. Diese Problematik stellt sich aber nicht nur bei internationalen, sondern ebenso bei nationalen M&A-Projekten. Das liegt daran, dass auch Unternehmen, die aus demselben Kulturkreis kommen, durchaus unterschiedliche „Binnenkulturen“ aufweisen können.

Unabhängig davon, ob es sich um eine freundliche Übernahme, einen feindlichen Takeover, eine Fusion auf Augenhöhe, eine Verschmelzung oder eine Integration handelt, bei Unternehmenszusammenschlüssen ist die Kulturintegration der am häufigsten unterschätzte Erfolgsfaktor. Die Unternehmenskultur gilt als weicher Faktor – hat jedoch harte Auswirkungen: Ein Großteil des Erfolgs einer Organisation hängt mit kulturellen Aspekten zusammen, etwa mit der Teamorientierung, der Mitarbeiterförderung, der Gehaltsstruktur oder der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Das Scheitern einer Unternehmenszusammenlegung ist zumeist darauf zurückzuführen, dass es offensichtlich nicht gelungen ist, verschiedene Unternehmenskulturen harmonisch miteinander zu ver­schmelzen.

Wenn zwei Unternehmen fusionieren, prallen jedes Mal unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Dadurch entstehen Angst und Unsicherheit bei den Mitarbeitern und eine Widerstandsreaktion gegen die anstehenden Veränderungen wird ausgelöst. In dieser Phase eines Zusammenschlusses wird über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entschieden. Aus dem Festhalten an Werten und Grundannahmen der eigenen Kultur resultiert, dass Organisationsmitglieder eine neue Kultur nicht akzeptieren, Programme zur Umstrukturierung und Integration nicht umgesetzt werden, Mitarbeiter die Unternehmen verlassen, allgemeine Angst und Ungewissheit ausbricht und Unternehmensziele in den Hintergrund geraten. Die wirklichen Ziele der Transaktion sind unter diesen Umständen nur schwer erreichbar. Die Kosten der Integration übersteigen oft die erhofften monetären Gewinne z.B. aus Synergieeffekten oder Größenvorteile (Economies of scale).

Kommen wir zurück zu den Big Four der Prüfungs- und Beratungsbranche. Hier haben die Protagonisten Price Waterhouse beim Zusammenschluss mit Coopers & Lybrand, Ernst & Young (bei der Übernahme von Arthur Andersen in Deutschland), Capgemini (bei der Übernahme von Ernst & Young Consulting) oder auch Deloitte (bei der missglückten Fusion mit Roland Berger) höchst unterschiedliche Erfahrungen mit Fusionen gemacht. In diesen oder vergleichbaren Fällen kann davon ausgegangen werden, dass besonders starke Unternehmenskulturen ceteris paribus die größeren Chancen haben, sich bei Unternehmenszusammenführungen erfolgreich durchzusetzen.

Interessanterweise ist vielen dieser Unternehmenszusammenschlüsse gemeinsam, dass letzten Endes jeweils der kleinere Fusionspartner bzw. das übernommene Unternehmen kulturprägend war und damit – wenn man so will – die Oberhand behielt. Man kann daher in diesen Fällen auch von einem Reverse Takeover sprechen.

Zwei Thesen sollen hier angeführt werden, die ganz offensichtlich die Besonderheiten bei Dienstleistungszusammenschlüssen erklären:

  1. Da die Produktbindung und -identifikation in aller Regel größer ist als die Unternehmensbindung und -identifikation, gestalten sich Merger im Dienstleistungsbereich deutlich schwerer als bei Unternehmen, die Produkte herstellen und anbieten. So ist es auch kein Wunder, dass nach einem Dienstleistungsmerger ganze Mannschaften wegbrechen bzw. die neue Firma nach einer kurzen Beobachtungszeit verlassen. Somit kommen die gewünschten Synergieeffekte nicht zustande und der Shareholder Value verringert sich deutlich.
  2. Bei Unternehmenszusammenschlüssen, die zunächst als „Merger-unter-Gleichen“ angekündigt werden, setzt sich – unabhängig von der jeweiligen Unternehmensgröße – letztendlich das Unternehmen mit der stärkeren Unternehmenskultur durch. Das bedeutet, dass sich jedes Unternehmen, das organisch gewachsen ist, solchen Organisationen deutlich überlegen zeigt, die durch Zukäufe oder andere Merger groß geworden sind. Dieses Phänomen liegt wohl darin begründet, dass sich bei gewachsenen Strukturen deutlich besser Netzwerke und dergleichen aufbauen und leben lassen. Dabei muss eine derartig starke Kultur keinesfalls als harmonisch gelten. Es kann sich sogar um eine „Streitkultur“ handeln. Wichtig ist vielmehr, dass eine organisch gewachsene Kultur wie ein homogener, monolithischer Block agiert, der in einem widrigen Umfeld immer besser aufgestellt ist als die heterogenen Kulturen zusammengekaufter Unternehmenseinheiten. Und das ist selbst dann der Fall, wenn das fusionierende Unternehmen mit der gewachsenen Kultur deutlich kleiner ist.

 

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