Warum scheitern zwei Drittel aller Unternehmensfusionen?

Im Rahmen der betrieblichen Restrukturierung, Neuformierung und Internationalisierung haben Fusionen und Übernahmen (engl. Mergers & Acquisitions, kurz M&A) Hochkonjunktur. Die Anzahl der M&A-Transaktionen steigt sogar in einem Wellenverlauf kontinuierlich an. Das ist nicht neu. Mehr als zwei Drittel der angestrebten Fusionen wurden allerdings ein Misserfolg. Anstelle der erhofften Wertsteigerung kam es überwiegend zu Wertvernichtung und Rentabilitätseinbußen. Das ist ebenfalls bekannt. Angesichts des hohen Misserfolgsrisikos von Fusionen und Übernahmen findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Schriften, die versucht, kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und Maßnahmen zur Verbesserung der Erfolgschancen vorzuschlagen. Auch das ist nicht neu.

Neu sind aber vielleicht die Erkenntnisse (und möglichen Stellschrauben), die dann sichtbar werden, wenn man die unzähligen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren aus der Literatur nach den drei wesentlichen Erklärungsschwerpunkten ordnet bzw. zusammenfasst:

  1. Da sind zunächst die Faktoren des strategisch-strukturellen Erklärungsansatzes, der die Aufmerksamkeit auf die rationale Auswahlsystematik und -begründung während der Aktivitäten im Vorfeld des formalen Vertragsabschlusses (Pre-Merger-Phase) lenkt.
  2. In der zeitlichen Reihenfolge folgen jene Faktoren, die dem integrationsprozessualen Ansatz zuzuordnen sind. Er hebt die nach dem Vertragsabschluss (Post-Merger-Phase) praktizierten Gestaltungshandlungen hervor und zielt auf den Erhalt der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der beteiligten Unternehmen ab.
  3. Der unternehmenskulturorientierte Erklärungsansatz schließlich stellt die Bedeutung der jeweils vorherrschenden Unternehmenskultur im Sinne der von allen Mitarbeitern geteilten Werthaltungen, Normen und Verhaltensmuster in den Mittelpunkt des angestrebten Transaktionserfolgs.

Diese drei Erklärungsansätze sind in ihrer Bedeutung bzw. Auswirkung allerdings nicht gleichrangig zu sehen. Während die Faktoren des integrationsprozessualen Erklärungsansatzes in aller Regel recht gut einschätzbar sind und in vielen Post-Merger-Integration-Prozessen (mit und ohne Beraterunterstützung) geprobt wurden und damit kaum große Überraschungen mit sich bringen, sieht es bei den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des ersten und dritten Erklärungsclusters ganz anders aus.

Beginnen wir mit den (Erfolgs-)Faktoren des strategisch-strukturellen Erklärungsansatzes. Hier geht es um den angestrebten strategischen „Fit“ – also um Verbundeffekte (economies of scope), um Größenvorteile im Absatzbereich (economies of scale), um höhere Geschwindigkeiten bei Markteintritt und -durchdringung (economies of speed) sowie um Know-how-Zuwächse bzw. „Skill-Effekte“, welche die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmens stärken (sollen). In den allermeisten Fällen werden diese Erklärungsmuster, die man auch unter dem Begriff „Synergie-Effekte“ zusammenfassen kann, den M&A-Transaktionen zur Rechtfertigung und Plausibilität im Nachhinein „untergeschoben“. Dies gilt insbesondere dann, wenn hinter den Transaktionszielen ausschließlich die Motive des Managements der fusionierenden Unternehmen stehen. Andere Stakeholder-Gruppen wie Arbeitnehmer, Gewerkschaften, Gläubiger, Lieferanten oder Kunden, die ebenfalls nachhaltig beeinflusst werden können, werden dann mit diesen vordergründigen Erklärungen abgespeist. Dies gilt umso mehr, wenn die wahren Motive der angestrebten Transaktion reines Machtstreben der Akteure sind (DaimlerChrysler lässt schön grüßen). Schiere Größe muss mit Erfolg nicht identisch sein. Statistisch gesehen wachsen kleine und mittlere Unternehmen schneller und schaffen mehr Arbeitsplätze als große. Größe sollte also nicht nur begründet, sondern es sollten auch die Nachteile der Größe gegengerechnet werden. Insbesondere die verantwortlichen Aufsichtsräte sind hier gefordert.

Kommen wir zum dritten und wohl wichtigsten Erklärungsansatz, der die Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren im Zusammenhang mit den Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen in den Mittelpunkt stellt. Die Unternehmenskultur umfasst die von einer Gruppe gemeinsam vertretenen grundlegenden Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden von Führungskräften und Mitarbeitern maßgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch für das Unternehmen sind (innere Haltung). Diese grundlegenden Überzeugungen beeinflussen die Art, wie die Werte nach außen gezeigt werden (äußere Haltung). Gleichzeitig sind sie maßgebend für die Verhaltensregeln („so wie man es bei uns macht“), die an neue Mitarbeiter und Führungskräfte weitergegeben werden und die als Standards für gutes und richtiges Verhalten gelten. Dazu gehört z. B. das Entscheidungsverhalten: Haben die Mitarbeiter große Entscheidungsspielräume, die sie auch nutzen, oder bestimmen Absicherung und Kontrolle die Zusammenarbeit? Agiert das Management eher kostengetrieben oder gewinnorientiert? Und besonders wichtig: Wie werden Mitarbeiter geführt? Steht Vertrauen, Begeisterung und Offenheit an erster Stelle oder hat Kontrolle, Vergleich und Ranking die höchste Priorität. Solche und weitere Merkmale charakterisieren eine Organisation und können ihr Wettbewerbsvorteile verschaffen. Im Umfeld eines Mergers besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitermotivation und damit die Produktivität einbrechen. Starke Verunsicherung („Was passiert mit mir?“), Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern des anderen Unternehmens und ein Gefühl von Kontrollverlust werden zum täglichen Begleiter während der Merger-Phase. Bei den Mitarbeitern des vermeintlich „schwächeren“ Unternehmens kann ein Gefühl von Unterlegenheit aufkommen. Diese Emotionen führen dazu, dass sich die Mitarbeiter nur noch mit sich selbst beschäftigen – das operative Tagesgeschäft und besonders die Kundenbeziehungen werden zweitrangig. Im Extremfall kommt es zur inneren oder tatsächlichen Kündigung. Werden kulturelle Unterschiede nicht berücksichtigt, kann dies zu Widerständen und Konflikten führen, die den Integrationsfortschritt behindern oder gar zum Stillstand bringen.

Um solche Situationen zu vermeiden, werden drei Strategien der kulturellen Integration vorgeschlagen:

  • Kulturpluralismus, d. h. beide Kulturen bleiben nebeneinander bestehen. Man könnte, da wir es ja bei einer Transaktion mit einer Art „Hochzeit“ zu tun haben, auch von einer „offenen Ehe“ sprechen. Die beteiligten Unternehmen können ihre Kulturwerte (z.B. Führungsstil, Entscheidungsverhalten, Umgang mit Kunden etc.) aufrechterhalten. Jeder kann weiterhin im Rahmen der gemeinsamen Ziele relativ autonom agieren. Es handelt sich um eine ziemlich erfolgreiche Form des Zusammenschlusses, da die erforderlichen Veränderungen eher gering sind.
  • Übernahme einer Kultur, in der Regel der des Käufers. Man kann auch vom Konzept der „traditionellen Ehe“ sprechen. Um die Ziele des Zusammenschlusses zu erreichen, wird i.d.R. das übernommene Unternehmen dem Übernehmer angepasst. Der Erfolg des Mergers hängt hierbei entscheidend davon ab, ob das übernommene Unternehmen bereit ist, diese Art von „Ehevertrag“ zu akzeptieren.
  • Symbiose der Kulturen („Best of Both“). Dies entspricht dem Konzept der „modernen Ehe“. Die Fusionspartner schätzen gegenseitig die Kompetenz und Fähigkeit des jeweils anderen Managements hoch ein. Die beiderseitige „Integration“ führt zu großen Veränderungen für beide Seiten. Dieser Fall setzt eine ausgesprochen hohe Integrationsfähigkeit voraus.

Doch wie realistisch bzw. erfolgversprechend sind solche „Kulturverordnungen“ eigentlich?

Bei der traditionellen Ehe, also bei der verordneten Übernahme der Kultur des Käufers, werden sich – eine starke Kultur des übernommenen Unternehmens vorausgesetzt – alle  wirklich wichtigen Mitarbeiter „aus dem Staube“ machen.

Bei der modernen Ehe fehlen i.d.R. die Instrumente, die Transparenz und die Zeit, um die Kulturen so aufzudröseln, dass schlussendlich nur noch die Vorzüge beider Kulturen in der Zielkultur zum Tragen kommen.

Bleibt schließlich noch die offene Ehe als – aus meiner Sicht – einzig realistische Strategie, denn Kulturen kann man nicht verordnen, sondern müssen (vor-)gelebt werden. Hier bleiben beide Kulturen (zunächst) nebeneinander bestehen. Die Gefahr einer Auseinanderentwicklung besteht dann nicht, wenn man besonders wichtige Positionen zunächst doppelt besetzt. bis sich der endgültige Stelleninhaber „ausmendelt“. Das Vorgehen wird bspw. bei Zusammenschlüssen von Dienstleistungsunternehmen bevorzugt. Allerdings kann es bei dieser Vorgehensweise geschehen, dass sich die (dann stärkere) Kultur des übernommenen Unternehmens durchsetzt, obwohl dieses durchaus kleiner sein kann als das übernehmende. Man spricht in diesem Fall von einem Reverse-Merger bzw. Reverse-Takeover. Die Fusionen von Price Waterhouse und Coopers & Lybrand sowie Ernst & Young und Arthur Andersen sind Bespiele dafür, wie David letztlich Goliath bezwingen kann.

Fazit: Egal ob freundliche Übernahme, feindlicher Takeover, Fusion auf Augenhöhe, Verschmelzung oder Integration – die Sollbruchstellen bei jeder M&A-Transaktion liegen bei den Faktoren des strategisch-strukturellen Erklärungsansatzes (also ganz zu Beginn des angestrebten Mergers) oder im unternehmenskulturellen Bereich, insbesondere wenn man dem neuen Unternehmen eine Zielkultur verordnen will.

(Zusätzliche Informationen besonders zu Fusionen im Prüfungs- und Beratungsbereich finden Sie in „Die Personalmarketing-Gleichung. Einführung in das wert- und prozessorientierte Personalmanagement“, 2. Aufl., De Gruyter Oldenbourg, München 2014 bei  https://www.degruyter.com/view/product/428456?format=G&rskey=QFLLol&result=2   sowie „Grundlagen der Unternehmensberatung. Strukturen – Konzepte – Methoden“, Springer Gabler, Wiesbaden 2016 und ist erhältlich bei http://www.springer.com/de/book/9783658128814)

 

Kommentare

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.


*


*

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahren Sie mehr darüber, wie Ihre Kommentardaten verarbeitet werden .