Was bei einer Führungskultur nicht verhandelbar sein sollte

Wenn die digitale Transformation immer wichtiger, das Veränderungstempo immer schneller und der Generationenwechsel immer sichtbarer wird, muss sich Führung zwangsläufig an die neuen Gegebenheiten anpassen. Doch wie die Führung einer Organisation in Zukunft aussehen sollte, darüber ist eine kontroverse Diskussion entbrannt.

Zwei Welten prallen aufeinander

Es prallen klassische Führungsansätze und -konzepte, die eng mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verknüpft sind, auf neuere Ansätze – Ansätze, die auf einen stärkeren Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern mit Perspektive auf eine gemeinsame, selbstorganisierte Führung setzen. Die Frage ist, welcher Weg soll eingeschlagen werden.

New Leadership-Ansätze sind weitgehend unbekannt

Aber wer kennt sich noch aus im Dickicht der New Leadership-Ansätze? Wo liegt der Unterschied zwischen Super Leadership, der agilen und der digitalen Führung? Worin unterscheidet sich die systemische Führung von der virtuellen Führung? Ist Shared Leadership erfolgreicher als Distributed Leadership? Und sind das überhaupt Gegensätze? Eines unterscheidet die klassische Führung aber von den neueren Ansätzen: Die New Work-Ansätze weisen einen deutlich höheren Demokratisierungsgrad auf.

Kultur muss (vor-)gelebt werden

Hinzu kommt noch eine weitere Überlegung: Eine (Führungs-)Kultur kann man nicht verordnen und schon gar nicht in der Form einführen, dass danach der „ganze Laden anders tickt“. Ganz im Gegenteil, eine Kultur muss (vor)gelebt werden und hierzu benötigt man die richtigen Vorreiter. Für diese ist es wichtig, dass sie sowohl in der digitalen als auch in der analogen Welt als Menschen wahrgenommen werden, mit denen die Mitarbeiter bestimmte Werte teilen können (Stichwort: Hybride Führungskraft).

Unverhandelbare Kennzeichen einer Führungskultur

Doch unabhängig davon, ob man auf transaktionale Führungsansätze einerseits oder auf transformationale, agile, virtuelle oder verteilte Führung andererseits bzw. auf klassisch geführte oder selbstorganisierte Teams setzt, folgende Kennzeichen einer Führungskultur sollten nicht verhandelbar sein:

  • Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt

Führung durch Status und Macht bedeutet – aus Sicht der Geführten – dass hier Anerkennung von anderen „gegeben“ ist. Gerade bei jüngeren Organisationen wird ein solcher Status besonders hinterfragt, diskutiert und kritisiert. Damit besteht die Gefahr, dass Führung instabil wird. Aus Gründen einer stabilen Führungskultur sollte somit Anerkennung und Respekt auch immer direkt von den geführten Mitarbeitern kommen.

  • Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit

Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können, zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Wertschätzung ist das höchste Gut, das die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber erweisen können. Organisationale Offenheit und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter.

  • Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement

Ein Mitarbeiterengagement, das weit über das Eigeninteresse hinaus geht und damit der Gesamtheit dient, kann gar nicht hoch genug eingestuft werden. Es hat entscheidenden Einfluss auf Motivation, Anerkennung und Respekt bei allen beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern.

  • Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen

Bei der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern sollte die allseits bekannte physikalische Messlatte „Leistung ist Arbeit in der Zeiteinheit“ so langsam der Vergangenheit angehören. Entscheidend ist nicht, wie lange jemand täglich am Schreibtisch sitzt, sondern welche Ergebnisse er erzielt hat.

  • Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe

Gute Führung kann auch informell aufgrund von Gruppenprozessen entstehen. Dazu ist eine Interaktions- und Beziehungsqualität erforderlich, die einen konstruktiven und generativen Dialog erlaubt. Zudem ist eine gute Interaktions- und Beziehungsqualität häufig eine Voraussetzung für das Wir-Gefühl einer Gruppe.

Vertiefende Informationen finden Sie hier.

2 Kommentare

    • Soweit die Theorie und dann kommt der Alltag, die Emotionen, Druck, Macht, Probleme und das Ego- und Eco – taming.
      Führungskräfte, die ihr eigenes Kopfkino und Gefühlsmanagement bewusst hinterfragen sind in der Interaktions- und Beziehungsqualität die Besten und erreichen dadurch Authenzität, Begeisterung und erzielen sehenswerte Erfolge.
      Wie das funktioniert? Ich helfe gern dabei.

1 Trackback / Pingback

  1. Was in einer #Führungskultur nicht verhandelbar sein sollte! - Daniela Schmidt

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